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| 從哲學角度重新思考“績效考核” |
| 發(fā)布日期: 2019-02-14 瀏覽次數(shù): 1116 新聞編輯: 華寶集團 |
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績效管理作為人力資源六大模塊之一，其開展也成為企業(yè)管理的標配。然而不知各位同仁是否認真考慮過一個問題：我們實施績效考核的目的是什么？是因為員工工作動力不足，薪酬分配“大鍋飯”，缺乏晉升依據(jù)，還是真的只是為了考核而考核？ 關于績效考核的誤解 對于開始的問題，我的理解是：績效考核的目的，是為了讓組織更高效地完成目標，同時讓員工在此過程中實現(xiàn)自我價值的體現(xiàn)。但理想很豐滿，現(xiàn)實總是太骨感。大多數(shù)轟轟烈烈實施全員績效考核的企業(yè)存在著：缺乏明確目標（或者說目標在企業(yè)內(nèi)部沒有達成共識），目標分解不到位，目標缺乏有效的數(shù)據(jù)報表支撐等等問題。而如果沒有清晰、準確的目標作為牽引，績效考核會將企業(yè)和員工帶往哪里呢？ 在《索羅斯傳》中有這么一段話：“他（索羅斯）辯駁說，如果經(jīng)濟學是一門科學，那它就應該是客觀的。也就是說，人們能夠觀察它的活動，而不會影響這些活動?！彪m然這段話所講的是經(jīng)濟學，但如果將其替換成管理學，相信也是絕對的契合，尤其在員工的績效方面。這一點70 多年前的霍桑實驗也已經(jīng)驗證了我的結(jié)論。換句話說，由于人的不確定因素及復雜性因素存在，同樣的激勵手段和程度，在A 身上合適，在B 身上就不起作用；或者今年起到正向作用，明年就拖后腿了。但是多少企業(yè)管理者卻把績效考核誤認為一種一勞永逸的科學工具呢？結(jié)果只能是與績效考核實施的目的漸行漸遠。 對績效考核的重新思考 道格拉斯·麥格雷戈在其偉大著作《企業(yè)的人性面》中提出了關于“X 理論和Y 理論”的假設，其中，Y 理論認為：人是一種資產(chǎn)，能積極承擔責任，應該被珍惜并得到發(fā)展，當前組織中，人們相互合作的限制主要是源于管理方法不當；而X 理論則認為：人是一種成本，且對工作具有與生俱來的厭惡，只要有可能，便會逃避工作，因此，必須被指揮和控制甚至懲罰。那么，各位讀者可以想一想，我們企業(yè)當前實施的績效考核，到底是基于Y 理論的假設產(chǎn)生的，還是X 理論呢？ 因此，針對上述情況，筆者結(jié)合此前工作經(jīng)歷及對于管理的理解，在此提出以下建議，不當之處，敬請批評指正。 一、在企業(yè)內(nèi)部制定出明確的目標以及有效的目標分解體系前，請暫停當前的各種績效考核體系。 業(yè)內(nèi)有觀點認為：盡管績效考核存在這樣那樣的問題，但如果沒有績效考核，那么該用什么方式來代替呢？所以企業(yè)必須將績效考核堅持到底。對于這種觀點本人表示明確反對，不僅僅由于近年來有為數(shù)不少的歐美知名企業(yè)已經(jīng)宣布取消績效考核，證明了績效考核并不存在棘輪效應；更重要的是所有的管理活動都有成本，即使是最簡單的考勤打卡也不例外，而如果績效考核所需要的成本（直接成本+ 機會成本）遠大于其收益，那么取消績效考核是再簡單不過的一種商業(yè)決策。 但是組織目標的探索不可能一蹴而就，對于企業(yè)而言更不可坐以待斃。我們常說，企業(yè)目標的制定是需要通過組織上下不斷地互動和磨合，然而在企業(yè)實際中，員工卻僅僅是組織目標的被接收方，而很難成為目標制定的參與者甚至發(fā)起方。這并不難理解，每次到了目標分解的時候，大家都是竭盡全力地討價還價，誰又愿意搬起石頭砸自己的腳呢？更別說提出一些有挑戰(zhàn)性的目標。如果這樣看來，合理準確的目標制定就可望而不可及了。 二、關注員工發(fā)展，促進個人目標與組織目標的磨合與效率提升。 首先我們需要明確，取消績效考核決不代表對于員工績效撒手不管，相反，沒有了績效考核這一工具，各級管理者則需要“親力親為”，與員工建立起有效的反饋體系（反饋頻率根據(jù)企業(yè)性質(zhì)不同應有所區(qū)別）。熟悉績效管理的同仁知道，績效反饋本身就是績效管理的一部分，并且對于績效管理閉環(huán)起著重要作用，但能把績效面談真正做到位的企業(yè)卻寥寥無幾。那是否意味著只要下功夫把績效的反饋做好，并不需要取消績效考核呢？ 作為目標管理的工具，相信大家對于OKR應該不陌生，在《OKR：源于英特爾和谷歌的目標管理利器》一書所舉的6個研究案例中，其企業(yè)負責人無一例外的提到，不希望將OKR 作為一種績效考核工具與薪酬掛鉤，正因為擔心外在激勵（尤其是單純的金錢激勵）會削弱人們的內(nèi)在動機，從而導致思維被局限住。正如心理學的“跳蚤效應”所揭示的道理一樣，并不是員工本身缺乏能力或逃避責任，而是懲罰威脅和金錢激勵的蓋子，限制了員工的發(fā)展。因而績效考核的暫停，可能不僅僅是反饋體系建立和推行的契機，更是一種先決條件。 在此建議企業(yè)可參考OKR的管理理念，通過上下級之間的持續(xù)溝通反饋，引導員工設置有挑戰(zhàn)性的目標，激發(fā)員工實現(xiàn)最佳交付，從而提升整體組織能力。實際執(zhí)行需根據(jù)企業(yè)情況進行適當調(diào)整，且切勿將OKR用做KPI績效考核的替代品。 三、管理必須“用心”，管理者更需要“有心”。 要將反饋體系真正運轉(zhuǎn)起來，對企業(yè)的各級管理者將提出更高的要求。一方面需要肩負起明確組織發(fā)展方向和目標傳遞的領導責任，一方面則要承認管理者與員工之間的相互依存性，充分尊重和信任員工。但現(xiàn)實情況中，大多數(shù)的企業(yè)管理者甚至是一把手卻扮演著“大業(yè)務員”的角色，只“管事”，不“管人”。思想認識的轉(zhuǎn)變，時間精力的投入，往往導致管理者不愿意去改變現(xiàn)有角色。與此形成鮮明對比的是，這類型的企業(yè)管理者對于自我意識強烈的90后員工各種不滿，吐槽和無可奈何，積極地尋求各種新的績效考核手段，卻斷然忽略90后對于被尊重、被關注和自我實現(xiàn)的滿足感的需求。而恰恰這種需求單憑科學管理手段就能解決。因此，管理必須“用心”，管理者更需要“有心”。 |
