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| 企業(yè)接班人破解“三重門(mén)”之道 |
| 發(fā)布日期: 2020-03-08 瀏覽次數(shù): 876 新聞編輯: 華寶集團(tuán) |
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不斷加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、各行各業(yè)頻頻發(fā)生的企業(yè)并購(gòu)、技術(shù)變革和市場(chǎng)需求對(duì)企業(yè)提出的越來(lái)越多的資金需求??等等這些難以阻擋的變革力量，使得家族企業(yè)必須同時(shí)做好應(yīng)對(duì)心理、能力和愿景三重挑戰(zhàn)。 ■ 文 / 程良越 企業(yè)的生存依賴于嚴(yán)格的聚焦、長(zhǎng)遠(yuǎn)的視野、一致認(rèn)同的企業(yè)方向、靈活機(jī)動(dòng)地捕捉市場(chǎng)機(jī)遇。對(duì)于今天的家族企業(yè)接班人來(lái)說(shuō)，時(shí)代對(duì)于這種素質(zhì)的要求，遠(yuǎn)勝于企業(yè)的創(chuàng)始一代。他們必須同時(shí)做好應(yīng)對(duì)心理、能力和愿景三重挑戰(zhàn)。 同時(shí)向獅子與狐貍學(xué)習(xí) 三年前，臺(tái)灣長(zhǎng)榮集團(tuán)的“接班風(fēng)暴”，仍然讓人記憶猶新。 2016年1月20日，臺(tái)灣船王張榮發(fā)先生病逝。不久，二房獨(dú)子、在任的集團(tuán)副總裁張國(guó)煒，根據(jù)父親的遺囑宣告繼承父親身后留下的全部資產(chǎn)，并接任集團(tuán)總裁。第二天，大房長(zhǎng)子張國(guó)華聯(lián)合其余三名兄弟發(fā)表聲明，對(duì)張國(guó)煒獨(dú)自片面宣布升任總裁、將私密遺囑公諸于世之舉感到遺憾。并隨即挾股權(quán)優(yōu)勢(shì)，召集集團(tuán)高層開(kāi)會(huì)，裁撤管理總部，不再設(shè)立集團(tuán)總裁職位，間接地拔掉了張國(guó)煒集團(tuán)總裁一職。這場(chǎng)“接班風(fēng)暴”最終以張國(guó)煒敗陣而告終。 在財(cái)富與親情之間，親情的經(jīng)營(yíng)可以起到關(guān)鍵的作用。家族事務(wù)清晰、家族之間的透明溝通等，都完全可以降低爭(zhēng)產(chǎn)大戰(zhàn)的發(fā)生。然而，在這一過(guò)程中，一個(gè)同樣重要的關(guān)鍵問(wèn)題——系統(tǒng)的接班人領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)——卻被大家所忽略。 關(guān)于接班人領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，馬基雅維利在《君主論》中說(shuō)了一段“難聽(tīng)的實(shí)話”：作為君主，要吝嗇勝于慷慨，殘酷勝于仁慈。他告誡王子們，必須同時(shí)向狐貍和獅子學(xué)習(xí)。同時(shí)，運(yùn)用人性和獸性，效法狐貍和獅子，兼?zhèn)浜偟木髋c獅子的殘忍。君主要學(xué)會(huì)如何顯得慈悲為懷、篤守信義、合乎人道、清廉正直、虔敬信神。 馬基雅維利堪稱是歷史上第一位、也是最具爭(zhēng)議的一位“家族企業(yè)”顧問(wèn)。這里我們無(wú)意去評(píng)論馬基雅維利思想的本質(zhì)。我們關(guān)注的是，這位活躍于16世紀(jì)初葉的意大利歷史學(xué)家，在為權(quán)傾一時(shí)的佛羅倫薩城邦的麥迪奇王室服務(wù)時(shí)，被說(shuō)“穿了的秘密”為今天家族企業(yè)接班人的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)所帶來(lái)的借鑒意義。就像現(xiàn)代家族企業(yè)的接班人一樣，麥迪奇家族的王子們也必須走出長(zhǎng)輩們偉岸的陰影，建立自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。馬基雅維利提醒人們關(guān)注一個(gè)事實(shí)：身居領(lǐng)導(dǎo)職位遲早會(huì)招來(lái)人們的嫉妒，甚至仇恨。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)人的決定總是不可避免地要影響一些人的生活。那些總想著取悅于所有人從而得到大家喜愛(ài)的接班人，最終必須會(huì)一敗涂地。 在任何組織中，領(lǐng)導(dǎo)者都不可避免地處于權(quán)力沖突的中心：你必須分配資源，而不論你如何分配，總會(huì)有人因無(wú)法如愿而心生不滿；你要決定聘用或者解雇員工，批評(píng)業(yè)績(jī)不佳的人，處罰犯錯(cuò)誤的下屬；在作決策時(shí)，即便遭到其他管理者的強(qiáng)烈反對(duì)，你依然有權(quán)決定公司的發(fā)展方向；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)采取各種規(guī)范或不規(guī)范的手段，來(lái)?yè)寠Z你的客戶和市場(chǎng)，你必須竭盡所能戰(zhàn)勝他們；而作為家族企業(yè)的接班人，你還必須面對(duì)家族內(nèi)外一些根深蒂固的情感沖突??面對(duì)這些最為本質(zhì)的“權(quán)力現(xiàn)實(shí)”，馬基雅維利同樣是在提醒，“一位有素質(zhì)的”家族企業(yè)接班人，有時(shí)候不得不有勇氣和遠(yuǎn)見(jiàn)地“像野獸一樣行動(dòng)”。 在任務(wù)中歷練與成長(zhǎng) 海鑫集團(tuán)的公子李兆會(huì)，在大學(xué)還未畢業(yè)時(shí)不得不臨危受命，接管了父親留下的資產(chǎn)40億的大企業(yè)。十年間，李兆會(huì)有過(guò)惶惑，有也有過(guò)輝煌。但最后卻以敗光了父輩留下的全部資產(chǎn)，甚至欠下巨額債務(wù)而告終。有研究者從李兆會(huì)接手公司后的種種表現(xiàn)分析判斷，李兆會(huì)“絕不是一位任性貪玩的富家公子，而是一位有理想有抱負(fù)的有志青年”。 李兆會(huì)接班案例再一次證明了，美國(guó)一位激勵(lì)大師羅伯特·愛(ài)潑斯坦的一句格言：“能力，而非意志”。羅伯特·愛(ài)潑斯坦認(rèn)為，對(duì)于大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，“意志力”的作用并不大。而對(duì)于企業(yè)家這類精英人士來(lái)說(shuō)，“意志力”更只不過(guò)是一個(gè)必備的“門(mén)檻級(jí)”要求而已。因此，改變自己、成就未來(lái)的最好方法是，學(xué)習(xí)和實(shí)踐一些新技能。這樣做，第一，可以省卻人們大量的抱怨和嘮叨；第二，可以從長(zhǎng)計(jì)議——臨時(shí)鼓足勇氣的效果只能延續(xù)幾分鐘，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看這種方法是不可靠的；第三，正確的技能可以幫助個(gè)體應(yīng)對(duì)改變的條件——比如企業(yè)的升級(jí)轉(zhuǎn)型和變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境等。 企業(yè)家不是從商學(xué)院里培養(yǎng)出來(lái)的，而是在市場(chǎng)中歷練出來(lái)的。對(duì)于家族企業(yè)的接班人來(lái)說(shuō)，這些“歷練”是一個(gè)完整的、結(jié)構(gòu)性的體系。它必須包括企業(yè)未來(lái)成功所需領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)訓(xùn)練的三個(gè)方面： 第一，企業(yè)機(jī)構(gòu)知識(shí)。要想成為家族企業(yè)的掌門(mén)人，接班人必須了解企業(yè)各個(gè)職能部門(mén)、流程、系統(tǒng)，以及產(chǎn)品、服務(wù)或技術(shù)。例如，研發(fā)過(guò)程如何運(yùn)作，或者人力資源部門(mén)的職能等。 第二，工作歷練。在接班前，接班人必須經(jīng)歷過(guò)或者至少感受過(guò)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各種情景。比如從頭到尾執(zhí)行一項(xiàng)關(guān)鍵的職能任務(wù)；深入?yún)⑴c過(guò)一次并購(gòu)、戰(zhàn)略聯(lián)盟或者合作伙伴關(guān)系的建立；實(shí)施一次全公司范圍的變革；制定并實(shí)施一項(xiàng)削減成本或者控制存貨的計(jì)劃；經(jīng)歷與外部公司進(jìn)行的一次談判；在壓力很大或者廣受關(guān)注的情況下工作過(guò)等。 第三，能力。能力用來(lái)定義一系列跟接班人工作成敗相關(guān)的行為、知識(shí)和動(dòng)機(jī)。研究發(fā)現(xiàn)，關(guān)系到接班人成功的能力，一般可以分為四個(gè)主要領(lǐng)域：人際交往技能、領(lǐng)導(dǎo)技能、商業(yè)/管理技能和個(gè)性特征。這是家族企業(yè)未來(lái)的掌門(mén)人非常重要的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)指標(biāo)。例如，變革領(lǐng)導(dǎo)能力、建立戰(zhàn)略方向的能力、創(chuàng)業(yè)精神以及對(duì)市場(chǎng)的敏銳意識(shí)等。 找到聯(lián)結(jié)過(guò)去與未來(lái)的核心價(jià)值 一切成功換代的驅(qū)動(dòng)力都來(lái)自對(duì)未來(lái)的愿景。 在美國(guó)一個(gè)小鎮(zhèn)上，有一家以加工蔬菜罐頭為主的傳統(tǒng)食品加工企業(yè)。該企業(yè)已經(jīng)傳承了三代，正在向第四代過(guò)渡。企業(yè)的第四代接班人，在上一代掌門(mén)人的有力支持下，通過(guò)剝離農(nóng)場(chǎng)、土地和非主營(yíng)業(yè)務(wù)等措施，募集了大量的資金，開(kāi)展了一輪廣泛的企業(yè)重組：對(duì)管理進(jìn)行職業(yè)化改造；投資開(kāi)展市場(chǎng)研究；開(kāi)發(fā)管理信息系統(tǒng)；創(chuàng)新企業(yè)產(chǎn)品。 同時(shí)，該接班人借助董事和戰(zhàn)略顧問(wèn)的指導(dǎo)，將力量重新聚焦在能深刻影響企業(yè)未來(lái)的項(xiàng)目上。并且還通過(guò)回購(gòu)不能認(rèn)同企業(yè)新發(fā)展計(jì)劃的股權(quán)，驅(qū)逐反對(duì)企業(yè)變革的股東，勸退了那些跟不上企業(yè)發(fā)展要求的管理者。從而使能分享企業(yè)愿景、對(duì)企業(yè)未來(lái)有信心的股東和管理者，獲得了三倍于其投資的高額回報(bào)和應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬。 與所有企業(yè)的發(fā)展要求一樣，家族企業(yè)也必須更多地關(guān)注企業(yè)未來(lái)的需要，而不是沉湎于過(guò)去的輝煌。因此，在企業(yè)的傳承管理過(guò)程中，用什么來(lái)聯(lián)結(jié)家族企業(yè)的過(guò)去與未來(lái)？這是一個(gè)擺在接班人面前的中心議題。 接班人必須要找到一條連接過(guò)去的根脈。它是家族企業(yè)絕大多數(shù)人都能認(rèn)同的、值得保存和貫徹的價(jià)值與傳統(tǒng)。這是激勵(lì)家族成員和企業(yè)員工努力工作，并愿意為此做出必要的犧牲，以確保企業(yè)生生不息的必要基礎(chǔ)。 同樣地，接班人還必須時(shí)刻準(zhǔn)備著，應(yīng)對(duì)下一場(chǎng)戰(zhàn)斗。不斷地進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考：企業(yè)如何才能更加切合社會(huì)的需要？如何應(yīng)對(duì)市場(chǎng)新的挑戰(zhàn)？企業(yè)必須進(jìn)行怎樣的變革？ 不斷加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、各行各業(yè)頻頻發(fā)生的企業(yè)并購(gòu)、技術(shù)變革和市場(chǎng)需求對(duì)企業(yè)提出的越來(lái)越多的資金需求??等等這些難以阻擋的變革力量，正在不斷的吞噬著我們的企業(yè)。家族企業(yè)要能經(jīng)久不衰，必須擁有某些核心的價(jià)值。如果家族企業(yè)接班人與管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)于如何提升家族企業(yè)的價(jià)值、把握企業(yè)的航向擁有一致的認(rèn)知和行動(dòng)，企業(yè)就能成功地度過(guò)傳承期。 （本文首發(fā)于《經(jīng)理人》雜志2020年01月刊*作者系樂(lè)博學(xué)坊創(chuàng)始合伙人、首席專家） |
