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| 如何應(yīng)對疫情之后的經(jīng)濟危機？ |
| 發(fā)布日期: 2020-04-08 瀏覽次數(shù): 923 新聞編輯: 華寶集團 |
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作者： 賀曉青，科爾尼公司全球合伙人，大中華區(qū)總裁 許健，科爾尼公司全球合伙人 劉曉明，科爾尼公司大中華區(qū)合伙人 陳悅汐，科爾尼公司顧問 李思琪，科爾尼公司經(jīng)理 近日來，國內(nèi)新冠疫情得到初步控制，然而國外疫情迅速發(fā)展，疊加原油價格閃崩，引發(fā)全球經(jīng)濟巨震。海外股市普遍下跌，美股更是創(chuàng)下了10天4次熔斷的“史詩級”暴跌。3月24日，國際貨幣基金組織（IMF）總裁格奧爾基耶娃表示，預(yù)計全球經(jīng)濟2020年將陷入衰退。 全球經(jīng)濟危機不僅將導(dǎo)致出口不振，且由于中國深度融入全球經(jīng)濟，衰退風險也將向國內(nèi)傳導(dǎo)。在此大環(huán)境下，即便國內(nèi)疫情已有好轉(zhuǎn)，中國境內(nèi)的企業(yè)已經(jīng)逐漸復(fù)工復(fù)產(chǎn)，但是仍然不可掉以輕心，亟需做好準備在未來1-2年內(nèi)應(yīng)對經(jīng)營環(huán)境惡化的挑戰(zhàn)。 大量過往的經(jīng)驗表明，企業(yè)如果危機應(yīng)對得當反而可以轉(zhuǎn)危為機?；乜?008~2009年金融危機，國內(nèi)外大量企業(yè)破產(chǎn)倒閉或元氣大傷，但有的企業(yè)卻迎難而上、逆勢增長，福特汽車、格力電器便是其中的典型案例。福特從2006年開始進行大刀闊斧的改革，成為美國汽車業(yè)三巨頭中唯一沒有申請破產(chǎn)保護的一家，并在2009年扭虧為盈；而格力電器在2008年我國空調(diào)行業(yè)整體負增長的環(huán)境下，當年營業(yè)收入增長11%、凈利潤增長66%，逆勢上揚。借鑒歷史經(jīng)驗，困難時期企業(yè)需在以下3方面狠下功夫：保衛(wèi)現(xiàn)金流、強化內(nèi)生力、開辟新機會。 活下去：保衛(wèi)現(xiàn)金流 危機之中，現(xiàn)金為王，資金困難可能瞬間致命。確保現(xiàn)金流的充足，無非是管理好3大類現(xiàn)金流的進與出，把錢用在刀刃上。 ● 經(jīng)營方面，比如加強貨款回收、爭取政府補助、嚴控費用開支?；仡?008年，格力電器通過出口流程優(yōu)化縮短了出口訂單的回款周期，并放棄了回款風險較大的訂單。疫情當下，眾多企業(yè)亦節(jié)衣縮食、節(jié)約開銷。 ● 籌資方面，比如提前規(guī)劃貸款。福特汽車能撐過2008年金融危機的一大關(guān)鍵，就是于2006年抵押借款的200多億美元提供了充足的流動資金。 ● 投資方面，比如剝離不良資產(chǎn)、審慎投資并購。例如，從2007年開始，福特汽車積極瘦身，剝離了阿斯頓馬丁、捷豹路虎、沃爾沃等不賺錢的資產(chǎn)止血，將收回的資金專注于福特和林肯品牌。 需要強調(diào)的是，由于每個企業(yè)自身的戰(zhàn)略、能力以及面臨的環(huán)境不同，在實操中并沒有標準答案，有的企業(yè)偏激進、有的偏保守，有的企業(yè)重開源、有的重節(jié)流，甚至在具體做法上不同企業(yè)出現(xiàn)了完全相反的選擇。例如，當年福特在積極瘦身，而吉利則以蛇吞象，斥巨資收購了沃爾沃；如今同在航空業(yè)，通用電氣3月23日宣布對其噴氣式客機引擎部門裁員10%，這也為中國航空制造業(yè)和其他高端制造企業(yè)從中延攬自身發(fā)展所需的專業(yè)人才提供了潛在的機會 。 因此，具體如何做，企業(yè)還需進行自我剖析。以投資并購為例，需客觀考量以下4個問題： 1.并購是否有利于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略？比如，為企業(yè)獲得存在壁壘的關(guān)鍵技術(shù)、貿(mào)易戰(zhàn)背景下的本地化能力，或是上下游資源的整合。 2.自身抗風險能力如何？困難時期意味著更大的現(xiàn)金流壓力，企業(yè)更需量力而行。 3.企業(yè)是否有盤活資產(chǎn)的能力？投資并購需要雙方的協(xié)同效應(yīng)來實現(xiàn)價值，否則將互相拖累、增加負擔。2009年菲亞特入股克萊斯勒并于2014年完成收購，雙方就實現(xiàn)了短板互補、獲益良多。 4.資產(chǎn)價值如何？經(jīng)濟危機確實為并購提供了低價收購資產(chǎn)的好機會，但需注意辨別資產(chǎn)優(yōu)劣，避免落入陷阱。 活得好：強化內(nèi)生力 經(jīng)濟危機中，企業(yè)經(jīng)營難度增加、資金緊張，為什么要加大投入全面提升企業(yè)能力？首先，這是客戶的要求，經(jīng)濟危機中客戶將會更加挑剔，除了更看重產(chǎn)品的性價比以外，也將傾向于選擇綜合實力強的企業(yè)。其次，這是企業(yè)自身的需求，困難時期更需精耕細作，優(yōu)化資源配置，提升運作效率。最后，這是放緩節(jié)奏、修煉內(nèi)功的好時機，可為經(jīng)濟危機結(jié)束后獲得競爭優(yōu)勢、大施拳腳做好準備。具體來說，強化內(nèi)生力包括修煉企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力、精細化運營能力、精益管理能力。 產(chǎn)品創(chuàng)新能力 創(chuàng)新是企業(yè)的生命力，保證自主研發(fā)強度是企業(yè)提升產(chǎn)品能力的關(guān)鍵手段。根據(jù)經(jīng)濟合作與發(fā)展組織（OECD）數(shù)據(jù)， 2008-2009年經(jīng)濟危機期間，OECD國家研發(fā)支出占GDP的比例不降反升；尤其是以技術(shù)為核心驅(qū)動力的科技企業(yè)，在2009年第一季度收入同比下降15%的情況下，其研發(fā)支出僅下降5%。時任格力電器副總裁望靖東曾說，核心技術(shù)是格力應(yīng)對經(jīng)濟寒冬的“保暖措施”，格力在2008年的金融危機中加大了對科技和產(chǎn)品開發(fā)的投入力度，不斷推出具有自主知識產(chǎn)權(quán)的高科技新產(chǎn)品，打造核心競爭力。類似地，休閑零食企業(yè)良品鋪子近日逆勢攬才，包括為良品健康營養(yǎng)研究院招聘年薪百萬的高端研發(fā)人才，加強自身研發(fā)能力。 在技術(shù)方面“做加法”，產(chǎn)品組合可能需要“做減法”，提升產(chǎn)品結(jié)構(gòu)質(zhì)量。一方面，應(yīng)適當放棄盈利能力弱、受歡迎程度低的產(chǎn)品——注意，市場的需求在經(jīng)濟危機期間可能出現(xiàn)變化，過去在市場上不受歡迎的產(chǎn)品可能因為經(jīng)濟不景氣的“口紅效應(yīng)”而大賣，這要求企業(yè)具備快速洞察市場需求的能力。另一方面，可尋求不同產(chǎn)品在技術(shù)、生產(chǎn)方面的通用性，降低產(chǎn)品組合復(fù)雜程度，例如汽車行業(yè)的平臺化模塊化。在2008年金融危機中，福特汽車便是響應(yīng)消費者對小型車的偏好，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，實施小型車戰(zhàn)略；同時推行“一個福特”，以全球平臺應(yīng)對不同市場的需求，通過降低生產(chǎn)和供應(yīng)鏈復(fù)雜度而降低產(chǎn)品成本。 精細化運營能力 困難時期，精細化運營勢在必行。2008年，格力電器成立了“增效管理委員會”，開展持續(xù)改善活動實現(xiàn)減員增效。類似地，三一集團在2008-2010年借危機之時全面啟動精益制造變革，引入六西格瑪管理，有效的應(yīng)對了當前惡劣的經(jīng)營環(huán)境，并為后續(xù)快速增長奠定了堅實的基礎(chǔ)。 眾多企業(yè)通過采購轉(zhuǎn)型、精益制造、供應(yīng)鏈端到端優(yōu)化等手段實現(xiàn)運營質(zhì)量的提升，科爾尼將其提煉總結(jié)并形成了一套系統(tǒng)的工具方法，如數(shù)字化精益雷達。這些工具方法能幫助企業(yè)將傳統(tǒng)手工工具轉(zhuǎn)換成現(xiàn)代數(shù)字化工具，在零風險的環(huán)境下（無需進行試點測試或?qū)嶋H實施）全面測試假設(shè)、模擬場景和計算具體成本，幫助企業(yè)實現(xiàn)精細化的運營。 精益管理能力 要實現(xiàn)產(chǎn)品能力和運營能力的提升，企業(yè)內(nèi)部管理能力的提升是基礎(chǔ)。在紛繁多變的環(huán)境下，打造敏捷組織，能幫助企業(yè)提升內(nèi)部決策效率，更靈活地應(yīng)對環(huán)境變化。 走得遠：開辟新機會 市場需求承壓之下，拓展新的市場機會，將助力企業(yè)擴大收入來源，包括下游客群的拓展和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的擴大。例如聯(lián)想2009年推行的“雙拳戰(zhàn)略”，其中一條關(guān)鍵舉措就是以Idea產(chǎn)品集團為“右拳”，大力開拓新興市場和消費業(yè)務(wù)，從而幫助其在2010/11財年實現(xiàn)了營收同比增長30%，PC銷量同比增幅是行業(yè)平均的4倍。 下游客群拓展 就當前的疫情形勢而言，歐美已成“重災(zāi)區(qū)”且尚未出現(xiàn)拐點跡象；而亞洲疫情控制相對較好，中國、日本、韓國、新加坡等國都取得了不錯的成績。中國已經(jīng)或逐漸復(fù)工復(fù)產(chǎn)的企業(yè)，特別是在海外有一定業(yè)務(wù)布局的企業(yè)結(jié)合各國的抗疫進展調(diào)整市場重點，當前可以考慮首先重視這些商業(yè)活動未被打斷或逐漸恢復(fù)的國家市場，尤其在我國經(jīng)濟已逐漸復(fù)蘇的環(huán)境下，中國市場應(yīng)成為短期內(nèi)的重點發(fā)力點。最近國家已經(jīng)開始大力推動以新技術(shù)創(chuàng)新和應(yīng)用為核心的新基建規(guī)劃，這也為企業(yè)開辟新機會提供了更多機會和選擇。 對中國市場而言，當前的開源機會點之一是市場下沉。下沉市場一直都在，其市場體量和消費潛力亦有目共睹，當年格力電器便是順應(yīng)“家電下鄉(xiāng)”趨勢，開發(fā)生產(chǎn)適合農(nóng)村消費特點的家電產(chǎn)品，搶占農(nóng)村市場，實現(xiàn)金融危機中的逆勢增長。近年來，隨著一二線城市發(fā)展趨緩、低線城市消費升級加快，下沉市場的紅利進一步凸顯。 從過往經(jīng)驗來看，經(jīng)濟危機下中國企業(yè)市場下沉應(yīng)更注意穩(wěn)扎穩(wěn)打，避免下沉失敗反而加劇企業(yè)負擔。首先，往哪兒下沉？對著陸點的選擇應(yīng)更加謹慎，除關(guān)注潛在的市場吸引力以外，對自身能力尤其是供應(yīng)鏈能力的評估、對當?shù)卣С趾脱a貼力度的考察，都有助于減少風險。其次，如何沉下去？一二線城市與低線城市和農(nóng)村的經(jīng)濟、社會環(huán)境不同，拿著一二線城市的產(chǎn)品和營銷思路，到下沉市場往往行不通。事實上，即便同樣是低線城市，不同地域的消費訴求和習慣也往往不同。因此，要“沉下去”搶灘下沉市場，因地制宜是關(guān)鍵。 業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴大 當下，已有眾多企業(yè)基于疫情下的新需求推出新產(chǎn)品和服務(wù)，例如，汽車行業(yè)的高過濾標準車載空調(diào)濾芯，餐飲門店的半成品和生鮮配送服務(wù)。這些“非常態(tài)”下推出的周邊產(chǎn)品及業(yè)務(wù)中，不乏有可能一定程度持續(xù)的業(yè)務(wù)如生鮮配送，重點在于如何通過更好的客戶管理維護疫情期間獲得的新客。 除了推出新產(chǎn)品以外，企業(yè)還可以考慮利用數(shù)字化技術(shù)將產(chǎn)品購買轉(zhuǎn)換為按需服務(wù)，比如 PaaS（Product as a Service，產(chǎn)品即服務(wù)）。企業(yè)通過創(chuàng)新的服務(wù)，化整為零，幫助客戶降低產(chǎn)品使用或購買的門檻，提升自身的市場競爭力，如汽車行業(yè)的分時租賃、共享出行等。危機期間消費者支付能力和意愿往往不強，企業(yè)通過降低產(chǎn)品購買或使用門檻，以靈活的服務(wù)確?？蛻粜枨鬂M足，從而實現(xiàn)企業(yè)和用戶的雙贏。 此外，企業(yè)還可以考慮擴大業(yè)務(wù)范圍，形成長期可持續(xù)的、具備一定規(guī)模的新收入來源。一個典型的例子是外貿(mào)型OEM企業(yè)在歐美客戶取消訂單的壓力下積極拓展國內(nèi)市場，包括自建品牌拓展B2C業(yè)務(wù)。外貿(mào)企業(yè)尤其是勞動密集型OEM企業(yè)面臨外貿(mào)訂單的減少將是長期的挑戰(zhàn)，本次危機的沖擊不失為促使企業(yè)轉(zhuǎn)型的機會，從而增加長期競爭力。 過往經(jīng)驗還表明，“危”和“機”從來都不是孤立存在的，“?！敝型N含著機會，尤其是行業(yè)整合與并購的機會。危機時期，企業(yè)資產(chǎn)價格處于較低水平，企業(yè)剝離資產(chǎn)或者抱團取暖的意愿更為強烈。在此情況下，如果自身經(jīng)濟實力允許，有長遠眼光和前瞻性戰(zhàn)略愿景的企業(yè)完全可以借此機會通過并購整合實現(xiàn)跨越式發(fā)展。吉利汽車正是在2008年金融危機期間通過收購沃爾沃成功轉(zhuǎn)變?yōu)槿蛐云嚻髽I(yè)。經(jīng)過10年的成功運營，吉利不僅獲得了世界著名的沃爾沃汽車品牌、領(lǐng)先的技術(shù)和管理體系、理想的財務(wù)回報，還使自身成長為中國自主汽車品牌第一名。 與下游客群拓展相同，經(jīng)濟危機下新業(yè)務(wù)的開拓也需注意風險管控，尤其要重點關(guān)注以下兩點：一是抓住國民經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展關(guān)鍵詞，順應(yīng)時代趨勢而為；二是圍繞自身核心競爭力進行業(yè)務(wù)延伸。 需要注意的是，“開辟新機會”并不意味著盲目增加產(chǎn)品線。逆境之下，產(chǎn)品組合的復(fù)雜化勢必加重企業(yè)的供應(yīng)鏈負擔，導(dǎo)致成本上漲，也為疫情之下脆弱的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)帶來更大挑戰(zhàn)。正如在“強化內(nèi)生力”章節(jié)所說，企業(yè)應(yīng)該思考如何優(yōu)化資源配置，用更精簡的產(chǎn)品組合滿足多元的下游需求。 為了應(yīng)對危機，企業(yè)拓展下游客群和開辟新的業(yè)務(wù)機會。有些企業(yè)將其僅僅作為一個短期的應(yīng)對舉措，而有些企業(yè)則根據(jù)自身情況將其視為一次難得的轉(zhuǎn)型機會，而危機只是觸發(fā)了這一機會的發(fā)生。企業(yè)如果希望轉(zhuǎn)型成功，務(wù)必要系統(tǒng)思考、謹慎操作，為此科爾尼基于眾多企業(yè)轉(zhuǎn)型案例總結(jié)了FIT框架幫助企業(yè)決策者統(tǒng)籌考慮企業(yè)如何轉(zhuǎn)型。 著眼長遠：建立風險管理體系 危機往往暴露短板。我國許多企業(yè)在高速增長的過程中，只顧奮力前行，卻未建立起風險管理意識和管理機制。有些企業(yè)雖然建立起了風險管理機制，但更多是側(cè)重于合規(guī)需求。于是，當危機襲來，往往措手不及。 長遠來看，要從骨子里加強危機應(yīng)對能力，企業(yè)應(yīng)居安思危、未雨綢繆，建立系統(tǒng)的風險管理體系，將風險管理常態(tài)化。 ● 治理與架構(gòu)：借鑒西方國家企業(yè)的經(jīng)驗，企業(yè)的風險管理組織一般分為兩種模式：一種是設(shè)置專職部門，另一種是風險管理職能分散在各個部門。無論采用哪種模式，核心要訣是風險管理團隊需包括來自企業(yè)各個部門或了解企業(yè)各個價值鏈如何運轉(zhuǎn)的人員，以制定不同風險條件下不同部門應(yīng)承擔的角色。 ● 流程：流程是確保風險管理落地實施的手段。與企業(yè)的其他流程相似，風險管理流程可從最宏觀的“事前預(yù)防、事中控制、事后總結(jié)”流程細化到最微觀的崗位操作指南和文檔工具。 ● 技術(shù)支持：利用IT系統(tǒng)，將風險管理的治理、架構(gòu)和流程加以固化，并提高運行效率。 ● 資源配置：確保風險管理具備充足的人、財、物資源。 ● 能力與文化：企業(yè)在建立風險管理體系時可借助“外腦”補足自身能力，例如，美國許多企業(yè)返聘政府風險管理部門（如緊急事務(wù)管理局FEMA）的退休專家人員作為公司顧問。不過需牢記的是，風險管理不僅僅是企業(yè)風險管理團隊的職責，更是每一位員工的職責，應(yīng)全員樹立起風險管理意識、具備風險管理能力，否則，再好的制度也是流于形式、紙上談兵。 突發(fā)的疫情如同為整個世界按下了暫停鍵，它打斷了企業(yè)日常經(jīng)營活動，但也讓企業(yè)家有機會重新審視一下自身企業(yè)和所處的經(jīng)營環(huán)境。雖然危與機從來都是共存共生，但是如何面對危機、如何迎戰(zhàn)危機卻是千人千面。有些企業(yè)乘機而上，鑄就行業(yè)領(lǐng)先地位，從此一騎絕塵，而有些企業(yè)則患得患失，貽誤戰(zhàn)機，從此一蹶不振。我們相信，企業(yè)只要以樂觀的心態(tài)、前瞻的眼光、務(wù)實的經(jīng)營，就能轉(zhuǎn)危為機，迎來更加燦爛的未來。 |
